Le Plan de Développement des Compétences : et s'il était temps de quitter la logique du catalogue ?

Un outil stratégique prisonnier de la routine 

La Loi Pour La Liberté De Choisir Son Avenir Professionnel de 2018 a remplacé le « Plan de Formation » par le « Plan de Développement des Compétences » (PDC). Ce changement de nom portait une ambition : faire de la formation un levier de développement stratégique pour tous les salariés, et non plus seulement un outil d’adaptation au poste. 

Pourtant, sur le terrain, la routine administrative prend souvent le dessus. La consultation des instances, le recueil des demandes et la négociation budgétaire mobilisent l’énergie, au détriment de l’essentiel : articuler réellement la formation aux enjeux business de l’entreprise. Le document est produit, mais le sentiment d’inefficacité persiste. Les chiffres sont éloquents : selon Deloitte, 85 % des formations ne sont jamais réinvesties en situation de travail, et jusqu’à 70 % des investissements peuvent être gaspillés. Plus précisément, le coût moyen d’un PDC mal piloté est estimé à 20-30 % du budget formation gaspillé en actions non évaluées ou inadaptées, alors que les plans bien gérés peuvent dégager un retour sur investissement (ROI) moyen de 114 %. Les entreprises dont le PDC est aligné sur la stratégie voient leur productivité augmenter de 24 % en moyenne..

Les trois pièges du PDC « catalogue » 

Le recueil de demandes vs l’analyse stratégique des besoins 

La méthode traditionnelle consiste à recueillir les souhaits des managers et des collaborateurs. Si cette approche est nécessaire, elle confond souvent le besoin exprimé (« Je veux une formation Excel ») avec le besoin stratégique (« Nos processus de reporting sont inefficaces et freinent la prise de décision »). En se limitant à cette logique de catalogue, le PDC génère une collection d’actions réactives, rarement alignées sur les priorités de transformation de l’organisation. 

L’oubli de la dimension collective et du parcours 

Le PDC traditionnel segmente la formation en stages individuels et ponctuels. Or, la performance est avant tout collective. Former séparément des équipes qui doivent collaborer limite considérablement l’impact. De plus, une compétence se développe rarement en deux jours. La logique du « stage » ignore celle du « parcours » ; une séquence pédagogique mixte (présentiel/distanciel), progressive et intégrant des phases de mise en pratique accompagnée.

L’évaluation fantôme : entre satisfaction et impact réel 

Trop souvent, l’évaluation se résume au questionnaire de satisfaction en fin de stage. Cet indicateur, s’il est utile, ne mesure que le niveau 1 du modèle de Kirkpatrick (la réaction des participants). Il reste muet sur l’apprentissage réel (niveau 2), le transfert en situation de travail (niveau 3) et l’impact sur les résultats organisationnels (niveau 4). Sans mesure d’impact, impossible de piloter le PDC de manière stratégique ou de justifier son retour sur investissement. 

Témoignage d’une stratégie gagnante : 

Un responsable formation d’une grande société d’intérim partage :
 Notre développement de formation part d’une stratégie des besoins locaux, pas d’appels d’offre. En ouvrant nos plateformes à d’autres clients, nous en avons fait une branche rentable et un avantage concurrentiel.
Cette agilité, ancrée dans une analyse fine du marché, manque à de nombreux PDC internes.

Vers un nouveau paradigme : du catalogue au processus stratégique 

Le diagnostic stratégique : l’étape fondatrice 

La première étape n’est plus de recueillir des souhaits, mais de conduire un diagnostic partagé. Pour cela, vous n’êtes pas seuls : votre OPCO (Opérateur de Compétences) est votre premier partenaire. Il propose des diagnostics gratuits, des outils et peut même financer un accompagnement par des experts pour identifier les priorités stratégiques, anticiper les mutations des métiers et impliquer managers et CSE. L’objectif est clair : passer d’une logique de prescription à une logique d’ingénierie du PDC, où chaque action répond à un écart de compétence avéré.

Concevoir des parcours, pas des stages 

L’action de formation traditionnelle n’est qu’un levier parmi d’autres. Un PDC stratégique intègre aussi le bilan de compétences, la VAE ou l’Action de Formation En Situation de Travail (AFEST). L’enjeu est d’architecturer des parcours. Par exemple, un parcours « Manager 4.0 » peut combiner un module digital sur les fondamentaux juridiques, un atelier présentiel de co-développement et des sessions de coaching collectif. Cette modularité, permise par le “blended learning”, permet l’individualisation et augmente l’efficacité pédagogique.

Piloter l’impact et optimiser les financements 

Le pilotage commence en amont, avec la construction d’une analyse coût/bénéfice pour chaque parcours. Quels objectifs opérationnels ? Quels indicateurs de suivi (qualité, productivité, innovation) ? Les OPCO jouent ici un rôle crucial, notamment pour les petites structures qu’ils peuvent financer directement. Pour toutes, ils conseillent sur l’optimisation des financements (CPF de transition, FNE…). L’évaluation post-formation doit systématiquement inclure un retour des managers et une analyse des indicateurs cibles, permettant d’ajuster le dispositif en continu. 

En somme, passer d’un PDC catalogue à un PDC stratégique nécessite de rompre avec la routine administrative pour adopter une démarche structurée : diagnostic partagé, conception de parcours et pilotage par l’impact. Mais pour opérer cette transformation en profondeur, une compétence clé fait souvent défaut : l’ingénierie de formation. C’est le sujet que nous développerons dans notre prochain article. 

Jérôme MBIATONG
Responsable de parcours Master 2 Ingénierie de la Formation - UPEC